同时，据第三方数据统计：国内1866家A股公司中，2018年员工人均酬在“10-20万”区间的企业，超过半数；在“5-10万”区间的企业，占比为30.21%，而人均薪酬超过100万的，只有6家企业。

而华为公司作为国内的一家非上市公司，员工年收入为什么远远高于国内上市公司？

其实华为公司的人均薪酬，并不是一开始就很高。

这组数据来源于华为公司内部HR高管，是华为与同行业公司在2012年到2018年的“人均薪酬”对比。

2012年，华为的人均薪酬是4.9万美金/人，远低于三星、诺基亚、爱立信；到2018年，华为人均薪酬提升到了10.6万美金。相比之下，三星、诺基亚、爱立信仍然是8-10万美金左右，基本没有太大的增长。

华为是怎么做到人均薪酬增长如此之快的？

背后的秘密，其实很简单。

根据华为公司官网的年报，我们看一下2012年到2017年华为公司的销售数据：

华为2012年的销售收入是2200亿人民币，2017年的销售收入是6036亿人民币，5年时间增长了174%。而利润从154亿人民币增长到了475亿人民币，5年时间增长了208%。

同时，我们还要看到另外一个重要的数据。那就是这5年时间，华为公司的人数只是从13.7万人增加到18万人，只增长了31%。

所以这5年时间华为公司的人效提升是非常大的。

再看后面的薪酬包（支付给员工的总薪酬），2012年是481亿，2017年是1403亿，增长率是192%。

所以，华为公司人均薪酬增速如此之快，无外乎是两方面的贡献：

一方面，是公司收入规模的增长；

另一方面，是人效的增长——也就是在业绩翻倍的情况下，人数只增长31%。

那么，华为是如何让公司收入翻倍，而人数只增长31%的呢？

很多管理者认为这背后的原因在于HR部门特别擅长谈判，能够跟业务部门博弈编制。

如果只是靠博弈，最终将会陷入“囚徒困境”，很难保障人数可控的同时还保障业务增长。

据华为公司工作过20多年的人力资源高管透露，真正保障华为如此高人均 薪酬的背后，在于华为有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制。因为华为公司的薪酬包是和收入、利润有直接弹性关联的。

华为工资包的管理架构，其中包含经营性工资包和战略性工资包。

经营性工资包主要是针对成熟型业务，它是一种弹性管控。

其中有两个指标的公式：

E/R：工资包占销售收入的比重；

E/CGP：工资包占利润的比重。

有了这个指标管控，各部门不再是一个固定的编制，而是看你的业务。如果业务做的大，你的工资包就越大。每个部门也就会形成自我管理、自我约束。

比如，面对同样的业务目标，100个人完成和90个人完成，所分的工资包是一样的；如果90个人就能完成业务目标，就不需要再多10个人的编制。

这样，业务部门就不会再与HR博弈编制的问题。

很多公司在年初做人员预算的时候，首先基于业务基线做出业务预算，整体业务量清楚了之后，再提出业务的编制预算，有了编制就可以生成明年的工资包需求。

这样工资包的定额管理或定岗定编，始终不能跟业务部门在编制上达成一致，人效目标也很难提高。

而华为公司有什么不一样呢？

华为也有用到这样的方式，但除了自下而上的预算管理，华为还有自上而下的财务约束。

华为要看业务部门所提报的工资包预算是否符合E/R或者E/CGP的要求，每年要有所改进。

比如成熟业务每年需要改进5%，成长型业务需要改进10%，没有改进的目标会被直接否决。

业务部门一旦受到这个财务指标牵引后，管理动作也就会发生变化。

首先，要实现业务的增长，把盘子做大才好分得更多。

其次，就会思考如何提升人效。比如，同样的业务过去是5个人干，现在能不能实现4个人干。

再次，就是控制招人节奏。当业务不明朗的情况下，年初虽然提报了人员编制预算，但也会放缓进人的节奏，到了下半年业务明朗了，再决定是否招人。

最后，还有人员结构优化、加薪节奏等方面。

最终也就实现了业务部门的自主管理、自我约束，自己思考如何提升人效以提升薪酬。

为了更好地理解，我们分析一个实际的管理案例。

在2017年的时候，某部门收入是2亿，人数是100人，工资包是1000万，E/R是5%，人均薪酬是10万/人。右边是2018年的预算方案，一共4套方案。

那我们可以看到A和B方案的E/R没有任何改进，这就意味着工资包是在恶化的，这是肯定通不过的。

而C和D方案的E/R值都有改进，只不过实现路径有所差异：

C方案是通过开源的方式，增加收入；

D方案是通过提升人效的方式。

比如说针对这个部门而言，目前属于成熟型业务，规模已经无法上去，那只能想其他的办法。比如过去是配100个人，现在只需要配92个人，就会把部分人员分流出去。

所以，通过E/R值的改进，倒逼着业务部门，要么把规模做上去，要么把人效提升上去，最终实现：增产、减人、多分钱！返回搜狐，查看更多